Nieuwe koers? Get your story straight! - Storylogie
671
post-template-default,single,single-post,postid-671,single-format-standard,bridge-core-1.0.5,cookies-not-set,ajax_fade,page_not_loaded,,paspartu_enabled,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-18.1,qode-theme-bridge,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.0.2,vc_responsive
 

Nieuwe koers? Get your story straight!

“Moeten we dat verhaal nu nog echt gaan ophalen en delen? We zijn al een eind op weg met het strategieteam en willen de eerste uitkomsten al gaan delen. Het voelt een beetje als mosterd na de maaltijd”

Blog voor Hey-Ray.com

Een nieuwe strategie, ‘stip aan de horizon’, geeft medewerkers een nieuw kader en perspectief. Dit gaat meestal gepaard met verandering, zeker als dit ook een structuuraanpassing met zich meebrengt.  Medewerkers al vroeg in het proces in beweging krijgen is een uitdaging. Helemaal wanneer de impact van de verandering nog niet concreet genoeg is. Medewerkers vragen zich af wat de verandering voor henzelf gaat betekenen, voor het werk dat ze doen en de relatie met collega’s. Dat is hartstikke normaal.

De eerste reflex van de leden van een strategie/programmateam is daarom nog niet veel te communiceren. Ze kunnen immers nog maar weinig concreets vertellen. Het risico is echter dat de strategie iets blijft van het strategieteam, iets van de ‘pakken’, iets van het achterkamertje.  Ok, maar wat doe je dan? Hoe neem je mensen mee, terwijl de plannen nog vaag zijn?

En ja, daar is ‘ie’ weer… het Waarom!

Een belangrijke eerste stap voor een gedragen strategie en het fundament voor verandercommunicatie, is het ‘Waarom’ van de verandering helder krijgen. Waarom moeten en willen we verandering aanbrengen, waarom is dat belangrijk voor onze organisatie, wat willen we realiseren met een nieuwe koers en wat gebeurt er als we niets doen?  Deze onderbouwing van een nieuwe koers kun je tot uiting laten komen in een sterk, bondig en aansprekend verhaal. Een verhaal dat mensen snappen, een verhaal waarvoor ze willen gaan en aan willen bijdragen. Zoals ik de vorige keer ook al aangaf, weten mensen vaak heel goed wat er in de wereld om hun heen gebeurt, zien ze hun werk en of de klant veranderen, ze hebben er dagelijks mee te maken. Spreek hen dus ook aan op die kennis.

Alle verander-communicatieactiviteiten dienen vanuit dat verhaal te vertrekken. Dit verhaal moet vaak herhaald worden, er moet over gesproken worden met mensen. Laat mensen hun ervaringen, visie aan dit verhaal koppelen, geef het betekenis. Bij een opdrachtgever waar ik nu een opdracht voor doe, hebben we er bijvoorbeeld een ‘praatplaat’ van gemaakt, een visuele weergave van het strategieverhaal, met veel elementen in beeld omgezet. Het is een soort van zoekplaat geworden en nodigt uit tot gesprek. Leidinggevenden gebruiken het als middel om het gesprek met hun mensen aan te gaan, te horen wat er leeft, de elementen van het verhaal te vertalen naar hun dagelijkse praktijk. Hiermee dient een goed verhaal als handvat/kader voor leidinggevenden om naar terug te grijpen bij vragen, behoeftes, ideeën, maar ook weerstand van medewerkers.

‘De neuzen-dezelfde-kant-op-check’

Naast dat dit verhaal leidinggevenden en medewerkers helpt om betekenis te kunnen geven aan een verandering, zet het ‘de ambitie’ ook op scherp. Ik maak nog regelmatig mee dat zo’n verhaal nodig is om ook het leiderschap op één lijn te krijgen.

Een praktijkvoorbeeld:
Bij een vorige opdrachtgever had ik samen met diverse leden van het projectteam, managers en andere betrokken het veranderverhaal van de nieuwe koers opgehaald en pakkend opgeschreven. Mij werd vervolgens gevraagd dit verhaal te presenteren in het 10-koppige managementteam. Voordat ik het opgehaalde verhaal presenteerde vroeg ik hen of ze nu het idee hadden hetzelfde verhaal te hebben over de strategie. Het antwoord was’ ja’. Vervolgens heb ik een van de managers gevraagd het verhaal te vertellen zoals hij dat nu vertelde. Toen ontstond de reuring… en reuring is goed! Al snel werd duidelijk dat niet iedereen dit zo zag en dat er toch wel belangrijke verschillen waren. Een eyeopener! Zodra een verhaal op papier staat worden de aanwezige verschillen van inzicht of nuances zichtbaar. Een waardevolle stap om de neuzen van het leiderschap van de organisatie in dezelfde richting te krijgen. Let op, je hoeft niet ‘hetzelfde’ verhaal te vertellen, maar de uitgangspunten, de ambitie en de waarom moeten wel hetzelfde zijn.

Komen tot een goed verhaal

Een goed verhaal garandeert geen probleemloze implementatie, maar zorgt wel degelijk voor een zachtere landing. De impact zal niet voor iedereen even positief zijn, maar als je begrijpt waarom het noodzakelijk is, sta je er vaak ‘milder’ tegenover. Dat gezegd hebbende, vergeet vooral ook niet dat een grote groep medewerkers juist ‘hunkert’ naar een nieuwe koers, deze groep komt met een goed verhaal nog sneller in beweging.

Een paar tips;

  • Start met een gesprek met de key spelers van het project, in het begin vaak (programma)management, externe consultant, en haal de uitgangspunten op, het kader van waaruit je vertrekt. Vraag om onderbouwing en achterliggende documenten.
  • Doe deskresearch binnen en buiten de organisatie om feiten en ondersteunende informatie boven tafel te krijgen. Dat is je onderbouwing.
  • Ga vervolgens in gesprek met een selecte groep stakeholders uit verschillende lagen in de organisatie. Stem dit goed af met het programmamanagement. Toets het kader en maak dit samen concreet naar de praktijk van vandaag. Herkennen ze dit? Hoe kijken ze ernaar, wat vinden ze ervan? Welke uitdagingen? Schrijf goed mee, of neem het gesprek op. Het is belangrijk hun taal zoveel mogelijk over te nemen. De woorden die ze gebruiken, de sfeer, de bijbehorende verhalen. De techniek van Storytelling is hier goed bij te gebruiken. Mijn tip: ‘Storytelling Handboek’ van Annet Scheringa en Suzanne Tesselaar.
  • Schrijf een eerste versie uit in de taal van de organisatie, zorg dat het voor iedereen te begrijpen is en dat het lekker leest. Onthoud het is een verhaal, geen beleidsdocument.
  • Ga met dit verhaal terug naar de stakeholders, management en toets dit middels interactieve dialoogsessies. Naast dat je veel input ophaalt, gaan mensen over het verhaal in gesprek en creëren ze samen het juiste, eigen verhaal. Daarnaast is iedereen (onbewust) het verhaal aan het oefenen, wat helpt bij het overbrengen naar de rest van de organisatie.

Sem Stemerding